近两年来，项目建设外部环境发生了不同程度的变化，项目管理过程中所面临的复杂问题日新月异，项目管理难度与日俱增。解放思想，创新工作模式，强化整体竞争力，以适应外部环境变化，已成为市政建设业主当前之第一要务。同时，近几年来，项目管理理念和方法已成为中高级管理人员工作中运用的必需，且日益深入人心，项目管理人才储备的数量及质量、项目管理方法运用的深度及广度更成为企业生存、竞争、持续发展能力的标志和依赖。

为此，笔者拟从项目管理角度对市政建设业主现状、对提高项目主管对项目管理能力、对承包人管理手段的创新、对项目变更控制的思考等几方面略述自己的想法。bbs.mypm.net

二、 以项目管理视角观察市政建设业主管理现状

（一） 城市交通项目建设面临的外部环境

当前，城市交通项目建设的组织面临以下“八大”难点：

红线诞生难。突出表现：周期难把握，环节难协调，变数难掌控。原因剖析：程序不科学，条块不配合，决策不果断。

拆迁推进难。突出表现：拆迁公告难发布，拆迁对象难理解，拆迁合同难落实。原因剖析：拆迁政策不完善，补偿标准不适时，历史遗留不清断。

招标保障难。突出表现：能者难进，弱者难挡，帽大难拒，真假难辨。原因剖析：招标主管无责任，建设主体无权力，代理机构无实力，投标单位无秩序。

开工批复难。突出表现：规划道路红线落地难，各类许可批准通过难，条块分管要求满意难，社会责任捆绑解脱难。原因剖析：前期准备不充分，责任风险不粘边，铁路警察不过界，项目企业不区别。

资金支付难。突出表现：方案招标概算难准确，重大变更批准难，资金使用计划难兑现，支付程序漫长难快捷。原因剖析：管批复的不管落实，管落实的无权批复；管钱的不管项目，管项目的不管钱。

质量提升难。突出表现：设计标准不先进，队伍素质不上挡，监督管理不到位，现场操作不精细。原因剖析：优质不能优价，先进技术、工艺、产品不能运用，先进队伍不能进入，企业信誉不能体现。

成品移交难。突出表现：有人用无人接，单一项目多方接收，人为提高接收标准，维护经费无着落无法接收。原因剖析：接收主体难明确，接收标准难统一，维护经费难落实。

投诉应对难。突出表现：对规划红线更关注，对拆迁结果更期望，对环境质量更敏感，对施工文明更严格。原因剖析：政府信息更公开，投诉渠道更畅通，热点处理更问责。

上述难点，几乎涵盖了交通项目建设的全过程，既是市政建设业主要面对的，更是所有项目市政建设业主无法回避的现实。谁能有能力应对，谁就有战斗力，谁就能“出活”，就能得到真正认可，就能生存和发展。此外，上述难点涉及到众多利益关系人，有些是市政建设业主可影响或掌控的，但更多的是制约并影响市政建设业主的，是需要市政建设业主去适应、去迎合、去接受的。不能改变别人，就要设法改变自己，以变应变是市政建设业主应对外部环境变化的唯一选择。

（二）目前市政建设业主职能部门的设置和分工

市政建设业主目前的职能部门设置一般为有：综合管理部、计划资金部、技术管理部、合同管理部、工程管理部。

市政建设业主管理着众多项目的建设，有特大型的、也有很小的，有需要几年时间的、也有短短数周的，有计划严密的、也有临时突击的。而目前的机构设置，对项目运转的灵活应对、对项目变化的快速适应、对项目人员的责任到位有着不同程度的影响，可考虑作必要的调整。

（三）市政建设业主管理项目的核心人员（项目主管）

根据市政建设业主目前的工作流程，项目的核心管理人员应包括：前期主管工程师、拆迁主管工程师、现场主管工程师。

前期主管工程师：主要进行项目设计过程的协调、控制；

拆迁主管工程师：主要进行项目拆迁过程的协调、控制；

现场主管工程师：主要进行项目在建过程的协调、控制；

前期、拆迁、现场主管三个角色、一个目标，既有分工、更为整体，相互关联、承上启下。对大型项目（如投资2亿以上），应是三个人（或各带着自己的助理）在项目经理或项目负责人的统一指挥下协同作战，实现项目目标。对小型项目（如1000万以下），可一人兼顾三个角色，既为项目经理，又是核心成员。对项目目标的实现负全责。这样的一个设置，将促进实现“项目责任到位，管理层级分明，组织应变灵活，人员全面发展”的良性发展态势。